Análisis de información – Orientación general


Análisis de información – Orientación general

Conocida la forma de presentar la información para facilitar la interpretación, el siguiente paso es practicar técnicas para analizar y evaluar los resultados. Es importante iniciar este proceso definiendo dos aspectos:

 

  • Orientación general del análisis de rendimientos operacionales, que conduce a ubicar rápidamente la evaluación de la venta y los niveles de
  • Orientación del análisis, que indica a qué áreas específicas o a qué sector del estado de resultados se dirige dicho análisis.

 

Estas dos orientaciones aplican un proceso deductivo, es decir, van de lo general a lo particular, asociadas estas metodologías con la misma estructura de la presentación de los estados de resultados (condensado, departamental y analítico).

En primera instancia, la orientación general del análisis de rendimientos operacionales obedece a la necesidad de establecer, antes que cualquier otro análisis operacional, las variables que condicionan la rentabilidad en un hotel.

Estas variables son el rendimiento de la venta para generar utilidad y el requerimiento de venta condicionada a la inversión o avalúo del activo.

Estas dos situaciones condicionan el aprovechamiento del activo, sin importar cómo se hayan financiado (aportes de capital + deuda). Primero hay que establecer qué venta se debe generar al año, asociada con el activo y, en segundo lugar, debe determinarse qué utilidad –antes de gastos financieros– se debe generar de acuerdo con esa venta.

Esta es la secuencia natural que impone el ciclo del cual resulta la rentabilidad en un hotel; es obvio que, al realizar una inversión en el activo, el efecto sea producir ventas y que de estas ventas se genere la utilidad.

El estudio y análisis del rendimiento de la venta para generar utilidad se enmarcan en la metodología de rendimientos operacionales.

Hacer esta diferencia es de suma importancia para ubicar situaciones en los análisis operacionales, ya que es común encontrar casos en los que se presenta un adecuado control de costos de acuerdo con lo que se vende, produciendo un óptimo rendimiento operacional (profit margin), pero no se vende de acuerdo con la inversión o avalúo del activo, lo que se traduce en una baja rentabilidad.

Por ejemplo, en el caso de un hotel que registre una utilidad bruta operacional del 45% con respecto a la venta, no necesariamente se deduce que sea una operación rentable; se debe interpretar que goza de un acertado y eficiente control operacional que produce un excelente rendimiento de la venta.

Los análisis de los rendimientos operacionales proporcionan los criterios para establecer claramente si la utilidad corresponde a la venta y si esta responde al avalúo del activo.

Por ejemplo, un hotel cuya utilidad neta más gastos financieros al año representa el 25 % de la venta indica el rendimiento esperado, pero la venta al año representa el 30 % de la inversión (avalúo del activo) y su retorno de activo se reduce al 7,5 % (ROA – return on assets), es decir, el retorno del activo se estimaría en 10 años (considerando los rendimientos de los mismos dividendos, ver capítulo 5, retorno de activo).

El análisis cambia si el rendimiento operacional es del 15 %, pero la venta representa el 60 % de la inversión en el activo, generando un retorno del 9 % y una recuperación estimada de 8 años (considerando los rendimientos de los mismos dividendos en el tiempo, ver capítulo 4, determinación de utilidad requerida).

Estos planteamientos son de suma importancia en los análisis de rendimientos operacionales, ya que la mayor exigencia del negocio hotelero es el aprovechamiento de la propiedad como efecto de la gran concentración de activo fijo representada en las mismas habitaciones.

Este aprovechamiento está representado en el tiempo de recuperación del activo, que se deduce al calcular la tasa de capitalización o retorno de activo (ROA) y convertirla en tiempo de recuperación aplicando la fórmula que se explica en el capítulo 5 (razones de productividad, retorno del activo).

En hotelería se ha establecido que la combinación adecuada entre estos componentes es mantener un margen de utilidad neta más gastos financieros de entre el 20 y el 25 % con respecto a las ventas, y con estas…

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