Estado de resultados de una empresa comercial
Esto significa que, en principio, para mantener la responsabilidad en el control de costos en cada centro de producción por parte del personal administrativo, no se aplica la localización de gastos no distribuidos en los de producción.
Esta metodología se practica una vez obtenido el estado de resultado, aplicación que se explicará en el apartado correspondiente a la localización de costos en este capítulo.
Estos planteamientos son los utilizados para sustentar los principios básicos de estructura del estado de resultados para hoteles, que, a la vez, se aplican y fundamentan en el Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, 2013). Estos principios son:
- Constitución de centros de responsabilidad
- Asignación directa de costos
Constitución de centros de responsabilidad
Al verificar el cuadro 2-1, se aprecia una serie de actividades que conforman el conjunto de intercambios que tipifican el negocio hotelero.
La naturaleza de cada actividad se expresa de acuerdo con la manera como se manifiesta el recurso objeto de intercambio.
Los principios básicos para la medición de resultados en la operación hotelera son la constitución y la estructuración de centros de responsabilidad que identifican cada actividad descrita en el cuadro 2-1.
Se define como centro de responsabilidad la identificación determinante de una actividad asociada con la generación de resultados (utilidad) o actividades de apoyo a la organización en su conjunto. Para medir los resultados de una operación hotelera, se han determinado dos tipos de centros de responsabilidad:
- Centros de producción o de resultados – departamentos operados (operated departments)
- Centros de servicio o de apoyo – gastos no distribuidos (undistributed departments)
Centros de producción o de resultado son aquellos que conforman un conjunto de actividades productivas en función de recursos objeto de intercambio (ventas) y, a la vez, se les apropian causaciones representadas en costos y gastos, identificando un nivel de responsabilidad en el que descansan la planificación, la organización y el control sobre la asignación de estos costos.
A estos centros de producción también se les conoce como departamentos operados o áreas de resultado. Los centros de producción más importantes son:
Habitaciones Alimentos y bebidas
Otros departamentos operados (other operated departments)
Departamentos menores (minor departments)
Otros ingresos (miscellaneous income)
Del 95 al 97 % de las ventas totales de un hotel proviene de estos departamentos, sin considerar “otros ingresos”.
Habitaciones concentra la captación derivada al conceder el derecho de utilizar habitaciones y sus activos.
Alimentos & bebidas conforma el intercambio generado al disponer de productos terminados como resultado de un proceso de producción de materia prima.
Otros departamentos operados registran otras actividades productivas que generan la necesidad de utilizar personal, es decir, se causa mano de obra – nómina. Se identifican las actividades deportivas y recreativas, siendo la más común health club/ spa, que deriva sus ingresos del derecho de utilizar un activo (sauna, baños turcos, jacuzzi, alquiler de accesorios, piscina, gimnasio), y servicios de masajes, rutinas de gimnasio, tratamientos de belleza – spa treatment. Cuando el servicio se reduce a la utilización de gimnasio…
