Categoría: Apartes del Libro Evaluación Operacional y Financiera

13 Ene 2022

Proceso presupuestal para elaborar el estado de resultados proforma

Para elaborar el estado de resultados proforma, se aplica un proceso deductivo en el que se incorpora la utilidad requerida como condicionante y no como resultado.

Esto quiere decir que el proceso no consiste en tomar un pronóstico de ventas, aplicarle una tarifa habitación estimada para generar el presupuesto de ventas y a este deducirle los costos proyectados, y lo que resulte sea la utilidad.

El proceso empieza al conocer cuál utilidad se debe obtener, y al disponer de un pronóstico con una estructura de costos ya inferida al próximo período, se conjugan los elementos determinando los precios adecuados, y lograr la utilidad requerida.

Este proceso de ajuste se denomina planificación de la utilidad, de la cual se obtiene el mes parámetro como promedio del presupuesto, y del cual se desprenden los de cada mes.

El proceso como tal implica la aplicación de los siguientes pasos:

  • determinación de la utilidad requerida,
  • pronósticos de ocupación de habitación y de personas atendidas en A & B,
  • estructura de costos presupuestal,
  • planificación de la utilidad,
  • estado de resultados

 

En el capítulo 4, “Análisis operacional – Evaluación de la utilidad”, se formularon las bases para conocer la potencialidad de la utilidad, concepto que se toma como punto de partida para determinar la utilidad requerida para el período presupuestal.

En el capítulo 6, “Tendencias y pronósticos”, se explicó ampliamente cómo se obtienen los pronósticos de ocupación de Habitaciones y de personas atendidas en la operación de Alimentos y bebidas.

También en el capítulo 4 se estudió la determinación de costos fijos y variables, que es la que se aplica para inferirla al siguiente período presupuestal, y se plantearon los conceptos de la relación costo-volumen-utilidad, que son los que se aplican para la planificación de la utilidad.

Al reunir todos estos conceptos, se logra presentar en forma eficiente y consistente un estado de resultados proforma.

Determinación de la utilidad requerida

¿Cuánto debe ser la utilidad?

Es la pregunta más compleja y comprometedora que se plantea al elaborar cualquier evaluación en una operación hotelera.

Una de las circunstancias más relevantes en la determinación de la utilidad es el concepto del costo de oportunidad, que se asocia con la misma concentración de activo fijo y que implica la inversión hotelera y la permanencia en el tiempo.

La problemática al asociar estos componentes es cómo el activo se valora o pierde valor de acuerdo con el comportamiento del mercado y el potencial de utilidad futura.

Es de suponer que en el caso de un hotel que ha permanecido en el mercado 30 años y cuyo índice de penetración ha sido afectado por el deterioro del activo, su avalúo está comprometido por el potencial de venta y utilidad en el futuro.

En el capítulo 4 se explicó ampliamente el concepto de utilidad potencial aplican- do la práctica de sensibilidad (relación costo-volumen-utilidad), que determina la potencialidad en generación de utilidad de la operación al existir las condiciones adecuadas en cuanto a la parametrización de costos, ocupación y precios.

 La utilidad requerida se deriva del concepto de inversión. Esta diferencia entre utilidad potencial y requerida es importante considerarla, ya que con frecuencia se presentan situaciones en que un hotel genera resultados aceptables considerando las condiciones del mercado, estructura de costos y aprovechamiento del activo, pero…

13 Ene 2022

Estado de resultados de una empresa comercial

Esto significa que, en principio, para mantener la responsabilidad en el control de costos en cada centro de producción por parte del personal administrativo, no se aplica la localización de gastos no distribuidos en los de producción.

Esta metodología se practica una vez obtenido el estado de resultado, aplicación que se explicará en el apartado correspondiente a la localización de costos en este capítulo.

Estos planteamientos son los utilizados para sustentar los principios básicos de estructura del estado de resultados para hoteles, que, a la vez, se aplican y fundamentan en el Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, 2013). Estos principios son:

  • Constitución de centros de responsabilidad
  • Asignación directa de costos

 

Constitución de centros de responsabilidad

Al verificar el cuadro 2-1, se aprecia una serie de actividades que conforman el conjunto de intercambios que tipifican el negocio hotelero.

La naturaleza de cada actividad se expresa de acuerdo con la manera como se manifiesta el recurso objeto de intercambio.

Los principios básicos para la medición de resultados en la operación hotelera son la constitución y la estructuración de centros de responsabilidad que identifican cada actividad descrita en el cuadro 2-1.

Se define como centro de responsabilidad la identificación determinante de una actividad asociada con la generación de resultados (utilidad) o actividades de apoyo a la organización en su conjunto. Para medir los resultados de una operación hotelera, se han determinado dos tipos de centros de responsabilidad:

  • Centros de producción o de resultados – departamentos operados (operated departments)
  • Centros de servicio o de apoyo – gastos no distribuidos (undistributed departments)

 

Centros de producción o de resultado son aquellos que conforman un conjunto de actividades productivas en función de recursos objeto de intercambio (ventas) y, a la vez, se les apropian causaciones representadas en costos y gastos, identificando un nivel de responsabilidad en el que descansan la planificación, la organización y el control sobre la asignación de estos costos.

A estos centros de producción también se les conoce como departamentos operados o áreas de resultado. Los centros de producción más importantes son:

Habitaciones Alimentos y bebidas

Otros departamentos operados (other operated departments)

Departamentos menores (minor departments)

Otros ingresos (miscellaneous income)

Del 95 al 97 % de las ventas totales de un hotel proviene de estos departamentos, sin considerar “otros ingresos”.

Habitaciones concentra la captación derivada al conceder el derecho de utilizar habitaciones y sus activos.

Alimentos & bebidas conforma el intercambio generado al disponer de productos terminados como resultado de un proceso de producción de materia prima.

Otros departamentos operados registran otras actividades productivas que generan la necesidad de utilizar personal, es decir, se causa mano de obra – nómina. Se identifican las actividades deportivas y recreativas, siendo la más común health club/ spa, que deriva sus ingresos del derecho de utilizar un activo (sauna, baños turcos, jacuzzi, alquiler de accesorios, piscina, gimnasio), y servicios de masajes, rutinas de gimnasio, tratamientos de belleza – spa treatment. Cuando el servicio se reduce a la utilización de gimnasio…

13 Ene 2022

Criterio de asignación directa

El criterio de asignación directa se refiere al método de apropiar costos de carácter identificable y específico al centro de responsabilidad que corresponda; es decir, a cada departamento se le asignan los costos que estén directamente asociados con la actividad de dicho departamento y que sean de fácil identificación para ejercer su control.

Esta metodología es tomada del sistema contable de costos en un proceso industrial al aplicar centros de costos, tal como se demuestra en el cuadro 2-3, en el que se indica cómo a cada centro de producción se le registran los respectivos directos (materia prima y mano de obra) y se le apropia una serie de indirectos (referenciados con *) por asignación directa.

Este es el mismo concepto que se aplica en el Sistema uniforme de cuentas para hoteles – USALI (2013) para registrar los costos a cada departamento, en que el objeto de costo son los centros de producción o de resultado.

Siendo estos el objeto de costo, todos los costos asignados a los departamentos de resultados se consideran directos, creando así el concepto de gastos no distribuidos que configuran los costos indirectos, es decir, que no se localizan en los centros de producción.

La gran diferencia consiste en que, en principio, no se practica ninguna localización de costos en los departamentos operados utilizando método de prorrateo, ya que se presume que los costos asignados deben responder al control y a la asociación directa de la actividad que corresponda.

Bajo esta hipótesis, al conjunto de costos que se asocian directamente con determinada actividad productiva se le denomina costos directos, y aquellos que corresponden a centros de servicio o gastos no distribuidos se reconocen como indirectos.

Pero este planteamiento presenta una excepción, ya que el único conjunto de costos que en la contabilidad hotelera se localiza por prorrateo en los demás departamentos es el correspondiente a Lavandería, por ser una actividad que es productiva (lavado ropa huésped) y de apoyo (lavado de lencería, mantelería y uniformes) a la vez.

En la 11.a edición de USALI (2013), además de lavandería, se insertó un gasto localizado en cada departamento, es decir, prorrateado, denominado corporate office reimbursables, que implica el distribuir en cada departamento o centro de responsabilidad los gastos que corresponden a las asistencias realizadas por oficinas centrales de operación de compañías de administración hotelera.

Al aplicar el criterio de asignación directa y constituir el conjunto de costos y gas- tos de cada departamento o centro de responsabilidad, la estructura y la presentación se condicionan a la misma medición del costo de venta.

A cada centro de producción que genera venta se le registra su correspondiente costo de venta de acuerdo con los criterios explicados en el cuadro 2-1; al considerarse el registro del costo de venta, se consolidan las apropiaciones que configuran la nómina y los otros gastos.

El criterio de planeación, control y toma de decisiones consiste en aplicar la asignación directa de costos en función de niveles de responsabilidad para la planeación y el control de la operación.

Este criterio es de suma importancia, pues determina sobre qué niveles de responsabilidad dentro de la organización recae el control de costos y gastos, es decir, el estado de resultados no solo abarca el dar a conocer un resultado determinado, sino también qué nivel de la organización es responsable de dicho resultado.

A partir de este criterio, se han establecido dos tipos de comportamientos: costos controlables y no controlables.

Un costo se considera controlable cuando su cantidad se asigna a la cabeza de un departamento y su ejecución está significativa- mente bajo la influencia del administrador o jefe de departamento. Los costos no controlables son aquellos no sujetos a influencias de un nivel dado de supervisión administrativa.

En el estado de resultados de un hotel se determinan tres niveles de responsabilidad para la planeación y el control de la operación, en los que se asignan costos de acuerdo con la siguiente estratificación:

13 Ene 2022

Análisis de información – Orientación general

Conocida la forma de presentar la información para facilitar la interpretación, el siguiente paso es practicar técnicas para analizar y evaluar los resultados. Es importante iniciar este proceso definiendo dos aspectos:

 

  • Orientación general del análisis de rendimientos operacionales, que conduce a ubicar rápidamente la evaluación de la venta y los niveles de
  • Orientación del análisis, que indica a qué áreas específicas o a qué sector del estado de resultados se dirige dicho análisis.

 

Estas dos orientaciones aplican un proceso deductivo, es decir, van de lo general a lo particular, asociadas estas metodologías con la misma estructura de la presentación de los estados de resultados (condensado, departamental y analítico).

En primera instancia, la orientación general del análisis de rendimientos operacionales obedece a la necesidad de establecer, antes que cualquier otro análisis operacional, las variables que condicionan la rentabilidad en un hotel.

Estas variables son el rendimiento de la venta para generar utilidad y el requerimiento de venta condicionada a la inversión o avalúo del activo.

Estas dos situaciones condicionan el aprovechamiento del activo, sin importar cómo se hayan financiado (aportes de capital + deuda). Primero hay que establecer qué venta se debe generar al año, asociada con el activo y, en segundo lugar, debe determinarse qué utilidad –antes de gastos financieros– se debe generar de acuerdo con esa venta.

Esta es la secuencia natural que impone el ciclo del cual resulta la rentabilidad en un hotel; es obvio que, al realizar una inversión en el activo, el efecto sea producir ventas y que de estas ventas se genere la utilidad.

El estudio y análisis del rendimiento de la venta para generar utilidad se enmarcan en la metodología de rendimientos operacionales.

Hacer esta diferencia es de suma importancia para ubicar situaciones en los análisis operacionales, ya que es común encontrar casos en los que se presenta un adecuado control de costos de acuerdo con lo que se vende, produciendo un óptimo rendimiento operacional (profit margin), pero no se vende de acuerdo con la inversión o avalúo del activo, lo que se traduce en una baja rentabilidad.

Por ejemplo, en el caso de un hotel que registre una utilidad bruta operacional del 45% con respecto a la venta, no necesariamente se deduce que sea una operación rentable; se debe interpretar que goza de un acertado y eficiente control operacional que produce un excelente rendimiento de la venta.

Los análisis de los rendimientos operacionales proporcionan los criterios para establecer claramente si la utilidad corresponde a la venta y si esta responde al avalúo del activo.

Por ejemplo, un hotel cuya utilidad neta más gastos financieros al año representa el 25 % de la venta indica el rendimiento esperado, pero la venta al año representa el 30 % de la inversión (avalúo del activo) y su retorno de activo se reduce al 7,5 % (ROA – return on assets), es decir, el retorno del activo se estimaría en 10 años (considerando los rendimientos de los mismos dividendos, ver capítulo 5, retorno de activo).

El análisis cambia si el rendimiento operacional es del 15 %, pero la venta representa el 60 % de la inversión en el activo, generando un retorno del 9 % y una recuperación estimada de 8 años (considerando los rendimientos de los mismos dividendos en el tiempo, ver capítulo 4, determinación de utilidad requerida).

Estos planteamientos son de suma importancia en los análisis de rendimientos operacionales, ya que la mayor exigencia del negocio hotelero es el aprovechamiento de la propiedad como efecto de la gran concentración de activo fijo representada en las mismas habitaciones.

Este aprovechamiento está representado en el tiempo de recuperación del activo, que se deduce al calcular la tasa de capitalización o retorno de activo (ROA) y convertirla en tiempo de recuperación aplicando la fórmula que se explica en el capítulo 5 (razones de productividad, retorno del activo).

En hotelería se ha establecido que la combinación adecuada entre estos componentes es mantener un margen de utilidad neta más gastos financieros de entre el 20 y el 25 % con respecto a las ventas, y con estas…